线下说被电商打劫，电商说自己日子也不好过，到底谁有理？-云南恒筹树脂瓦厂 ...

admin

作为线下渠道营销人，你现在是否遇到这样的困境：线上的低价冲击了实体店生意；门店客流越来越少，导购员都聚在一起聊天；很多用户门店体验，但去线上购买，门店工作白白做了。
作为电商新营销人，你是否遇到这样的困惑：细分渠道越来越多，流量成本越来越高；以前有效的营销手段，现在都无效了，不知道用户到底想要什么；越来越多企业重视电商，整个生态竞争打法越来越激烈。
企业代表的心声与困惑
传统企业代表：以A企业为代表，所谓的传统企业目前究竟遇到什么样的瓶颈？我们来看一下A企业从上到下、从内到外，不同岗位的人如何说？
A企业高层这样说：“电商在A企业的占比从10%提升到30%，对线下渠道造成巨大冲击，以往靠政策驱动、打款压货已经走不通，如何帮助经销商客户应对当下变化，运用新的工具和方法做好分销、卖多卖贵是当下的首要问题。”
A企业区域经理这样说：“客户对电商很恐惧，认为电商抢了线下的生意，虽然目前线上线下产品完全区隔开，但是同质化比较严重，线上同质产品的价格更低，损坏了线下的利益。”
“客户看到双11一天上千亿的销售额很恐慌，特别是只操作线下的客户，同时操作线上线下客户还好，他们很清楚现在线上生意也不好做。”
“线上价格对线下销售造成冲击，另外渠道各种乱价行为，各种费用成本上涨都给经销商经营带来巨大的挑战，面对这些问题很多经销商无计可施。”
A企业经销商老板这样说：“线上的确对线下造成了很大的冲击，一方面市场整个蛋糕的盘子在萎缩，而线上在快速增长，明显抢了线下的蛋糕，二来线上的低价对线下产生不良的影响，另一方面也是最头疼的是，顾客经常到线下店体验之后，会对比网上价格，发现同等功能但价格更便宜的产品时，便会选择网上购买。”
“经销商其实挺难的，向上要对接厂家，向下要服务渠道，夹在中间，之前为了转型我们也提出过要做“营销服务商”，两个关键点，一个是营销策划水平，二个是渠道和用户服务的水平；但是一方面缺乏资源的投入支持，二来缺乏专业的知识、技能，受限于整个团队的专业水平。”
电商企业代表：以B企业为代表，作为近几年电商发展迅猛的传统企业，究竟又遇到什么的瓶颈？同样，我们来看一下电商小伙伴怎么说。
B企业电商总监这样说：“B企业电商部门10年之后才开始发展，所以电商团队很年轻，社会经验也不是很多，生意逻辑不是很强，以前传统渠道做完销量就行了，电商不行，不只要考虑销量、还要考虑利润、费用；一个在公司工作20年的资深的70后省区经理可能管着1个亿的生意，而一个毕业3年的90后可能管理着10个亿的生意，电商生意牵一发而动全身。”
“当初刚开始做电商时运营成本很低，这两年开始费用开始走高，同时随着竞争对手的加入，为了抢占市场，如何保持高份额、高增长是个大问题。”
B企业业务小伙伴这样说：“我们产品在平台占比很高，做到第一品类，但是平台由于毛利考虑不太愿意给我们品类曝光过多，主品类被平台控制，新品类还没发展起来，如何用利用现有的资源把新品类做起来？”
“目前有些平台的流量到达顶峰，已经不再是过去流量红利的阶段，如何去保持高份额高增长，特别是去年下半年线下的主要竞争对手开始在线下发力，给到我们很大的压力；而且现在购买资源位越来越贵，ROI一点都不合理，如何保持高速增长是一个大问题。”
B企业推广小伙伴这样说：“市场和销售有很大的区别，电商是一个很好的营销平台，从流量、展示量来说的确是一个品牌展示平台；前期B企业都是在冲销量，有量才能有话语权，但现在面临这么大的压力，竞争对手愿意花更多的资源来对打，也在考虑在销售和品牌之间是否有更好结合点，如何更好的平衡品牌和销量的关系？”
“目前B企业的销量已经达到一定体量，电商占比很高，而各个企业也在摸着石头过河探索各种新的营销方式，但目前我们还没有找到新的、高效的营销手段？
B企业供应链小伙伴这样说：“目前供应链最大的问题就是前端的很多备货要求供应链满足不了，比如有些单品，前端报了活动，公司产能不够；或者前端活动比较急，突然来一个秒杀，备货不多，就对后端供应链造成了很大压力。”
需求总结
作为吃瓜群众的我们就困惑了，线下渠道价值链成员认为被电商打劫了，电商渠道也说自己日子不好过了，究竟哪家才有理呢？简要总结一下，A企业和B企业的具体需求如下：
需求1：传统线下渠道如何转型，经销商和区域销售团队如何分工协作实现存量资产的成功转型？
针对传统渠道资产，对象是企业的经销商老板和操盘手，痛点是：目前各企业电商生意占比越来越高，传统渠道增长乏力，经销商对电商很恐惧，网上的低价冲击、线下客流的分流，线下体验线上购买的场景，这些都对实体店生意造成了巨大的冲击，一个很现实的事实是：以往靠政策驱动、打款压货的渠道操作手法已经走不通了。
需求2：电商流量成本越来越高，平台限制越来越多，企业如何保持持续的高增长、高份额？
针对电商渠道，对象就是电商公司或电商部门的所有小伙伴了，2010后，各大传统企业相继“触网”，本来抱着试试看的心态，结果大出所料，各大总裁、副总裁纷纷重视电商，将企业的产品资源、供应链资源优先供应电商，数年的飞速发展之后，电商同样遇到当线下渠道当初遇到的瓶颈，背靠京东、天猫、苏宁这样的大平台，生意增长也越来越乏力，利润也越来越薄。
电商的发展历程和线下渠道的何其相似：线下渠道刚开始主要是批发市场，后来零售大卖场、家电连锁卖场，再后来各种品牌专卖店兴起；电商渠道刚开始是类似于批发市场的淘宝，后来京东、天猫、苏宁易购兴起，再后来就是各种品牌旗舰店。
这里会涉及到两个核心问题：一方面，为什么电商发展之后，线下渠道生意不好做了？另一方面，为什么电商发展到一定阶段，生意也不好做了？
线下渠道生意越来越难做的本质是什么
自从电商兴起，线下渠道的生意越来越难做的本质是什么呢？先来看看一下，为什么电商刚起步会发展得如此迅猛？主要表现在两个方法：一个是释放需求、一个是转移需求。
释放需求：互联网技术的发展，电商渠道的兴起，让某些以往不能被满足、而被压制的需求迅速释放，如之前由于购物不方便而不购买、由于价格太高而不购买、由于信息不对称而不购买，而电商让用户在家就可以买东西，电商由于价值链的效率更高而可以以更低的价格，提供同品质的产品，电商可以将品类/品牌/产品更多有价值的信息，以便利的方式传递给用户，这样让用户的购买需求被大大释放。
转移需求：电商较于线下渠道有自己的天然优势，比如购买的便利性、信息的全面性、价格的优势等方面，部分线下购买的顾客会因为这些优势而转移到线上购买。


用户需求的释放与转移
一句话概括就是：电商满足了潜在用户的需求或者更好的满足了现有用户的需求，短期内这种需求的爆发必然促进电商的发展，部分用户选择线上购买，线下生意必然有所影响。
电商生意越来越难做的根本原因是什么
做批发而非零售：本质上来说，很多“触网”的传统企业做电商靠的是平台的流量和服务能力，使生意快速发展起来，本质上做的是批发生意，而不是零售；这就类似于线下大卖场刚发展起来时，第一时间和大卖场合作的企业就可以迅速发展起来，理应说是企业恰好站在了风口上，所以第一波抓住与线上大平台合作机会的企业也快速发展了起来。
而当初期需求爆发带来的增长趋于平缓、越来越多的企业加入竞争行列、用户可选择的产品/渠道越来越多，必然带来单个企业增长的局限性。
我们知道，互联网的核心是用户思维，而很多企业操作电商，只是按一定的供价把产品供给京东、天猫，给到平台各种活动资源、各种费用，在一定时间内发展销量的确增长不少，但是结果用户并不在自己手上，不知道用户在哪里，也不知道用户究竟想要什么。
一句话概括就是：电商快速爆发之后必然趋于平缓，企业仍然用做渠道而不是做用户的思维在做电商，过了红利期，接下来必然是艰难的转型。
线上线下的本质区别是什么？
从以上分析可以看到，企业现在都面临两大转型：一个是线下存量资产如何转型，如何增长；一个是线上存量资产如何转型，如何增长。大家有没有想过，这里我们一直在说的线上线下（Online、Offline），那个上下区隔之间的“线”到底是什么？
“线”可以理解为有线、网络，也就是在互联网发展起来之后才出现线上线下的概念，一上一下之间的区隔就在于是否运用互联网技术，那么应用互联网技术的商业生态-线上，与没有或才较少应用互联网技术的商业生态-线下，两者的本质区别到底是什么呢？
从空间上来看，线下渠道是三维立体空间的交互，用户可以充分调用人类的五感与品牌商交互；而电商是二维平面空间的交互，即使将来VR技术发展，也仍然是虚拟现实，它是模拟的现实，用户只能调用部分感官与品牌商交互。
从时间上来看，线下渠道大部分对应集中性的时间，用户需要付出较大的时间成本来交互；而电商对应碎片化时间，用户随时与品牌商交互，随进随退。
归结到底，不论线上还是线下渠道，企业的命题都是生意如何增长，从外部视角来看，本质上都是如何提升企业获取的用户数量和用户质量，不管渠道、营销手段如何变化，不变的永远是洞悉用户的需求、满足用户的需求。
但是，企业到底该如何满足用户的需求，这就需要回归到用户到底怎么想、怎么做。